Os elementos de um bom sistema de gestão da performance não são difíceis de serem traduzidos, mas incorporá-los a cultura de uma empresa trata-se das tarefas mais complexas que se pode encontrar em uma organização. Como RHs e líderes podem resolver essa questão?
Gestão da performance é uma questão de sobrevivência e competitividade. Esse processo foca sobretudo em alinhar profissionais, recursos e sistemas para atingir os objetivos estratégicos da companhia. Deve ser visto como um grande painel de controle e ao demonstrar qualquer sinal de instabilidade, medidas são tomadas para adequar o rumo das coisas.
Há diversos conceitos em torno da gestão da performance e também há alguns equívocos. Ao contrário do que ocorre em algumas empresas, gerir performance não é somente avaliar os funcionários. Tão pouco, somente avaliar se os comportamentos das pessoas são compatíveis com valores da companhia. Isso é relevante, mas é somente uma parcela do processo de gestão.
A performance está relacionada a entrega, a resultados, a contribuição atual do profissional e também ao desempenho empresarial da organização, uma coisa integrada a outra. Não é possível fazer gestão sem que esse processo esteja alinhado com a estratégia e expectativas de resultados atuais e futuros para o negócio. Assim sendo, a gestão da performance deve estar conectada às diretrizes estratégicas da empresa. No entanto, é preciso construir de forma sistemática um modelo que permita a consolidação e, portanto, a visualização dos resultados dos diversos instrumentos de avaliação da empresa, oferecendo condições para que o gestor possa agir nas lacunas entre resultados reais e esperados.
Um modelo que integre 3 pilares essenciais:
Em linhas gerais, esses 3 pilares representam os elementos essenciais para gestão. A Avaliação de Competências trata-se do eixo propulsor para o desenvolvimento e a transformação, pois está em linha com os conhecimentos, habilidades e principalmente atitudes necessárias para tirar as estratégias do papel e, assim, cumprir metas e objetivos.
No entanto, é importante ampliar a visão sobre a perspectiva de gestão, pois avaliar somente as competências, não basta, é preciso evidenciar entregas e resultados por meio daAvaliação de Desempenho ou Performance.
Nós da área de Recursos Humanos precisamos apoiar as lideranças a rever alguns conceitos tradicionais de Gestão de Pessoas, é preciso ter claro quais são os pilares essenciais de gestão, que não estão relacionados somente a capacidade técnica ou tempo de experiência dos profissionais.
Podemos citar como exemplo, os processos de Seleção, a porta de entrada dos profissionais nas empresas. Imagine um processo seletivo para uma posição gerencial. Neste processo, é bem importante levantar o inventário comportamental, a formação acadêmica e por quais empresas o profissional passou, mas isso não basta. É necessário avaliar se esse profissional já atingiu resultados compatíveis com os exigidos para a vaga em questão. Vamos supor que sua empresa precise ampliar a participação de um determinado produto em um mercado complexo, de 10% para 20%, concorrendo com o líder do seu segmento. No entanto, o profissional aplicado a vaga, nunca foi apresentado ou atingiu metas similares. Neste caso, vale uma análise mais profunda sob a probabilidade de sucesso desse profissional na sua empresa. Não significa que o profissional não seja capaz de superar desafios, mas o fato é que não basta olhar aspectos relacionados ao comportamento e a excelente formação acadêmica do profissional, é necessário olhar resultados alcançados, principalmente quando se trata de posições que exigem alto grau de liderança e gestão de metas.
Neste ponto é que as coisas começam a ficar mais complicadas, pois para avaliar resultados, precisamos saber quais são os resultados esperados. Ou seja, há vários passos que antecedem a Avaliação por Competências e a Avaliação de Desempenho ou Performance. Toda empresa deve ter um planejamento para o alcance dos objetivos de curto a longo prazo baseados na estratégia da empresa. Para que a Gestão da Performance realmente funcione, é necessário alinhar o desempenho dos profissionais a esse planejamento, identificando como cada talento pode contribuir e como isso será mensurado.
Mas como começar?
Um dos instrumentos mais utilizados pelas organizações para gestão da estratégia empresarial, é o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton. Essa ferramenta, ao contrário do que alguns acreditam, não é uma ferramenta de gestão de indicadores e sim um método que possibilitará desenhar o planejamento estratégico da empresa e a partir disso, gerar metas e criar indicadores a serem mensurados.
No entanto, para implantar o BSC, é necessário que a empresa tenha clara sua Visão, pois o BSC é uma ferramenta para garantir que a empresa atinja essa Visão¹.
E é aí que a complexidade aumenta…
Frequentemente alguns clientes solicitam soluções para avaliar e remunerar adequadamente seus funcionários. Minhas primeiras perguntas para apresentar soluções a esses clientes, sempre são em torno da Visão, Missão, Valores e Planejamento Estratégico. Não é incomum que essas questões não sejam bem definidas nas organizações, e quando são, ainda não permeiam a cultura da empresa. As pessoas desconhecem e muitas vezes não há desdobramento de metas a partir da estratégia. Logo, antes de mais nada, e isso inclui a implantação do BSC, é necessário estar certo da Visão da companhia. Não se pode correr o risco de conduzir a empresa para o objetivo errado. O trabalho deve ser iniciado pela validação da Visão.
Passada esta etapa, tendo claro qual é a Visão e a Estratégia, pode-se definir como medir resultados. O conjunto certo de métricas para cada parte de uma empresa depende de uma série de fatores, incluindo o tamanho e a localização da organização, o alcance de suas atividades, as características de crescimento de seu setor, se é uma empresa madura ou não. Para acomodar essas questões, as empresas devem pensar tanto de cima para baixo como de baixo para cima. Uma opção é a abordagem hoshin-kanri² (ou implantação de diretrizes): todos os funcionários determinam as métricas e metas para suas respectivas partes da organização. Funcionários que estabelecem suas próprias metas tendem a ter maior senso de responsabilidade e compromisso para atingi-las do que aqueles cujas metas são simplesmente impostas de cima para baixo. Para que o processo de definição de indicadores e metas seja conduzido aos resultados esperados é vital que exista o envolvimento das pessoas.
A gestão da performance não funciona sem comunicação frequente, franca, aberta e efetiva. Métricas não são uma medida passiva de progresso, mas uma parte ativa da gestão de um líder. Reuniões diárias de turno, discussões formais ou informais, avaliações pós-ação e iniciativas similares ajudam a envolver os membros da equipe e a manter o foco em fazer o que mais importa. Colocar em prática o ciclo de feedback ajuda as equipes a aprender com seus erros e a identificar boas ideias que possam ser aplicadas em outras situações. Além disso, em muitas empresas de alta performance, os líderes atuam como coaches e mentores. Sessões individuais com funcionários demonstram preocupação e reforçam os bons hábitos em todas as etapas do desenvolvimento profissional.
As interações da liderança com o pessoal da linha de frente também são essenciais e uma ferramenta poderosa de gestão da performance. Transmite aos funcionários a mensagem de que eles são respeitados como especialistas em suas atividades, oferecem aos gerentes a oportunidade de atuarem como modelos, e podem ser uma maneira rápida de resolver problemas e identificar melhorias.
Contudo, as diversas variáveis para a efetiva Gestão da Performance dependem de uma figura chave: O Líder!
A liderança tem papel fundamental no sucesso dos resultados da empresa, pois precisa inspirar os membros de sua equipe e engajá-los na busca do atingimento das metas e objetivos. Quando o líder gera confiança, comunica claramente e envolve a equipe nas decisões, os resultados se tornam objetivo de todos, não uma tarefa para responder às necessidades da empresa, mas fonte de motivação de um time.
¹ Visão é como a Organização se vê no futuro. A visão é a Organização aspirando a algo (o que será alcançado?) e inspirando stakeholders (por que esse algo merece ser alcançado?). A visão de uma Organização traduz um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, mas não detalha o modo de alcançá-las (isso será feito nas etapas seguintes do Planejamento Estratégico). Assim, a visão procura servir de modelo para todos os integrantes e participantes na vida da empresa, com o objetivo de atingir a excelência profissional, melhorando as capacidades individuais.
² Hoshin Kanri é uma maneira pela qual uma organização pode gerenciar e executar sua estratégia. Ela teve origem no TQM (Gestão da Qualidade Total) mas foi, e ainda é utilizado pela Toyota, seguindo as práticas Lean.
Camila da Gama – Consultora de Desenvolvimento Humano e Organizacional | Life & Executive Coach
